Подбирайте правильную команду

Найти правильных людей, посадить в свой автобус и раздать им задачи в соответствии с их талантами и стремлениями. Увидеть потенциал в каждом и создать условия для развития сильных сторон коллег. Кто служил в армии, тот знает, что на марш-броске результат твоего подразделения определяется по последнему финиширующему солдату. И если из-за него вы не уложились по времени, то пересдавать будут все. То же самое в бизнесе. Большинство генеральных директоров экономит время на отборе людей: подумаешь, девочка на ресепшен, подумаешь, парковщик, подумаешь, младший продавец. Это ведь всего лишь один человек, а мне надо пожар тушить, у нас план летит по продажам. Но потому он и летит, что ты набрал в свой автобус неправильных людей! Точнее, не ты набрал, а вместо тебя набрали.

Работайте на равных с каждым

Крепостное право, слава богу, отменили еще в 1861 году. Если ты относишься к людям как к подчиненным, они и будут работать как подчиненные. То есть плохо.

Сносите барьеры на пути

Основатель всемирной сети закусочных «Сабвей» Фред Де Люка как-то заметил, что главная задача менеджмента — устранение препятствий.

Следите за конкурентами каждый день

Узнавайте что-то новое о конкурентах каждый день. Это лучший способ узнать что-то новое о себе самом.

Еще один простой, но надежный способ узнать больше о конкуренте — приехать в его заведение инкогнито, понаблюдать за тем, как они тебя обслужили, прислушаться к собственным ощущениям. Так можно не только найти его слабые и сильные стороны, но и позаимствовать что-то ценное для своего бизнеса. Это касается не только прямых конкурентов. Так, например, однажды в Америке я оказался в салоне «Харлей-Дэвидсон» и приметил интересную деталь: каждый раз, когда покупатель уезжает на новеньком мотоцикле, все сотрудники салона выходят в шоу-рум и провожают его аплодисментами. Я очень дорожу своими конкурентами, считаю их бесплатными менеджерами по развитию моей собственной компании.

Изучайте отзывы клиентов

Во времена, когда великий американский предприниматель Фред Де Люка начинал свою сеть закусочных «Cабвей», интернета не было. Но каждый раз, когда Де Люка проезжал на такси мимо своих заведений, он находил способ завести разговор на эту тему с водителями. Бесплатные откровения таксистов иногда бывали ценнее любого аудита. Например, однажды он узнал, что во всем городе у его закусочных репутация заведений, где можно купить сэндвич, а воду просто стырить из холодильника, пока продавец отворачивается, чтобы приготовить заказ. Разумеется, в тот же день Фред дал указание переоборудовать все помещения своей сети так, чтобы продавцы всегда стояли лицом к посетителю.

Ставьте цели и планируйте движение

Все это и многое другое — эффект планирования. Вы поставили себе цель и решили ее достичь, и теперь весь мир как будто начинает подбрасывать вам возможности. Этот эффект давно замечен и описан учеными. Специалисты подсчитали, что, когда вы планируете свои действия, шансы выполнения задач увеличиваются на 30%. Никакой мистики, всего лишь психология, помноженная на математику. Вы постоянно думаете о своих целях, соответствующим образом фильтруете информацию, настраиваете себя на нужный лад, не пропускаете возможности, которых раньше не замечали, поэтому сама вероятность точных и правильных действий естественным образом увеличивается.

Выдавайте персональные задания

Каждый специалист в компании должен иметь плановые персональные задания (ППЗ) на следующий месяц. Если хоть кто-то их не знает — минус вашей эффективности.

В 2002 году первым в России я внедрил на своем предприятии систему сбалансированных показателей Нортана и Каплана и до сих пор очень доволен: работает просто, четко и безотказно. Она помогла оцифровать компанию насквозь — от парковщика до гендиректора. Ни у кого теперь нет «просто работы». Все 100% нашего коллектива давно имеют ключевые показатели. Каждый знает, что должен сделать в течение месяца и какого результата достичь.

Сделайте цифровой пульт управления

Я, например, будучи гендиректором компании с годовым оборотом в 9 миллиардов рублей, каждый день анализировал порядка 100–120 показателей, отвечал за 59, а на девять из них была заточена моя личная мотивация. Как анализировал? Очень просто. Наша система похожа на светофор, все показатели делились на зеленые, желтые и красные. Если я видел зеленый свет, даже “не смотрел на цифры, ехал дальше. Если желтый — в начале месяца не спешил делать выводы, но если к середине на его месте не появлялся зеленый, начинал анализировать причины и делать выводы. Красный цвет — это сигнал тревоги. Тут надо проваливаться вниз и по рабочим показателям выяснять, что произошло, а затем принимать меры.

Совершенствуйте команду

Но все-таки главная задача руководителя — переключать скорости. А делать это можно, лишь обладая способностью «выращивать голову». Сначала себе, а затем и всем своим сотрудникам. Фредерик Лалу, автор бестселлера «Открывая организации будущего»9, совершенно прав: «Смысл существования любой организации заключается в том, чтобы постоянно совершенствовать человеческую природу». Процветающая компания — всегда предприятие по выращиванию людей. Вырастая как личность, приобретая новые знания и опыт, вы переходите из одного скоростного режима в другой, поднимаетесь по шкале возможностей все выше и на каждой новой ступени снова и снова доказываете себе одну и ту же истину: в жизни возможно всё.

Я беру книгу в руки с одной простой целью — почерпнуть оттуда хотя бы одну ценную идею и обязательно внедрить ее в свою жизнь или в свой бизнес. До Билла Гейтса мне пока далеко, мой минимум — 40 книг в год, н0о даже 40 книг — это уже 40 идей, которые могут изменить мою жизнь и мой бизнес к лучшему. Мощнейшая сила.

Работник фронт-офиса должен теперь читать минимум 18 книг по менеджменту в год. Продавец — 24. Руководитель — не менее 30. Покупать ничего не надо, мы создадим на предприятии «Библиотеку успеха», там будут все новинки — приходи и бери.

На своем предприятии я старался расставлять как можно больше всевозможных «ловушек развития». Как, например, помочь человеку преодолеть страх инициативы? Из-под палки инициативным стать никто не в состоянии. Зато можно ввести правило: хочешь получить отпуск летом — подай хотя бы одно предложение по оптимизации работы компании. Во-первых, это полезно для вас: в год вы получите сотни предложений, и даже если десятая часть будет внедрена, уже хорошо. А во-вторых, полезно для самих сотрудников. Мой опыт показывает, что со временем они преодолевают страх инициативы и приходят к тебе с предложениями не ради отпуска, а просто так.

Задача правильного руководителя как раз в том и состоит, чтобы снимать стресс, помогать людям действовать в зоне роста, постепенно превращая ее в зону комфорта. Дальше надо делать следующий шаг из зоны комфорта в зону роста и так постепенно выращивать личность человека, превращая то, что еще вчера казалось страшным и невозможным, в привычное и элементарное. Так растут деревья: кольцо за кольцом, шаг за шагом — из зоны комфорта в зону роста, из зоны комфорта в зону роста, испытывая каждый раз ровно столько стресса, сколько человеческая психика способна выдержать.

Если ты сумеешь обнаружить лучшие стороны своих сотрудников, их энергия удесятеряется. Если же ты постоянно критикуешь их или выискиваешь недостатки, они вянут, как цветы без воды.

Ищите и прокачивайте продвигантов

Кто такие подвиганты? Это люди, которые ежедневно совершают большие и маленькие подвиги и тем самым двигают вперед и твою компанию, и свою карьеру. Это те, кому «больше всех надо».” Excerpt From: Владимир Моженков. Они поднимают планку для всех остальных и тем самым многих раздражают. Опровергают собственными действиями все придуманные коллективом «невозможно!», которые мы ежедневно слышим на совещаниях. Подвигантов в компании должно быть как можно больше, чтобы они медленно, но верно тянули за собой «золотую середину» — основную массу добросовестных сотрудников. Сегодня такой человек работает на уровне эталона, чтобы завтра он стал стандартом для всех. И ради этой миссии их нужно ценить, терпеть и выращивать.

Подвигантов хорошо выявляют «вопросы на результат», о которых я подробно рассказывал в главе о правильных людях в вашем автобусе. Чего ты достиг на своей прошлой работе? Каким видишь себя через пять лет? Чему научился у отца? Какими из собственных достижений гордишься?

(с) Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски, Владимир Моженков